Muito se fala em feedback, mas quantos gestores colocam em prática essa ferramenta se usando dos preceitos metodológicos? Quantos, na verdade, acreditam que é apenas uma oportunidade para proferir críticas ao invés de orientar tecnicamente um liderado? E quantos liderados também veem esse momento como um ato de injustiça e não consegue compreender a finalidade desse rito? Quantos liderados ignoram totalmente as orientações dadas e seguem conscientemente o trajeto oposto? Feedback não é sobre apontar erros, mas sim sobre orientar o desenvolvimento profissional de outrem.
Se tornou uma “moda” falar em feedback, é uma tendência se posicionar a favor dessa ferramenta enquanto se repete lindos discursos, quando na prática vemos pouquíssimos gestores seguindo esse ritual com embasamento acadêmico. Mas, por que é importante dominar uma metodologia e compreender as origens acadêmicas de um feedback? Justamente para não acabar tornado essa ferramenta um artifício para julgar de maneira pessoal os colaboradores, para aplicar uma avaliação exatamente igualitária em uma equipe.
Se buscamos uma forma de realmente orientar uma equipe em seu desenvolvimento profissional, não podemos executar essa ideia sem falar em Liderança Situacional, uma teoria que orienta à uma liderança que se adapta de acordo com a maturidade profissional de cada integrante, e que avalia tecnicamente o desempenho de cada um (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
A maturidade de um profissional só pode ser determinada através de uma avaliação objetiva da sua capacidade técnica e da sua capacidade psicológica diante das tarefas que lhe cabe. E diante dessa análise, ele poderá ser classificado como M1, M2, M3 ou M4, onde o M1 seria um profissional de maturidade baixa, o M2 um profissional de maturidade baixa a moderada, o M3 um profissional de maturidade moderada a alta, e o M4 alguém que apresente uma maturidade alta.
O M1 é aquele profissional que não possui ainda uma capacitação técnica e nem ímpeto para agir, sendo muitas vezes inseguro; o M2 é aquele que não tem também ainda capacitação técnica, mas apresenta força de vontade para aprender; o M3 é o profissional que já possui capacitação técnica desejada, mas ainda é inseguro ou não deseja ter iniciativa, enquanto o M4 é o profissional competente, tanto tecnicamente quanto nas suas tomadas de decisões.
Diante de 4 perfis tão distintos, obviamente o líder precisa ter posturas distintas. Com isso, temos também 4 estilos para a liderança, onde: E1 seria mais apropriado ao M1, quando o líder ainda possui a necessidade de determinar exatamente quais são as tarefas e como elas devem ser executadas; E2 é o estilo de persuasão, apropriado quando é necessário apoiar a iniciativa e alimentar a motivação, mas ainda se faz necessário acompanhar de maneira próxima e especificar a execução das atividades; E3 é o estilo de compartilhar as decisões, para que diante de um profissional capacitado a confiança do mesmo também seja estimulada; e E4, que é o estilo de delegar, onde o líder passa a interferir menos e permite que o profissional tenha mais autossuficiência.
É de extrema importância que essa avaliação seja feita de maneira correta e técnica, pois um estilo de liderança não apropriado para um liderado poderá fazer com que toda a harmonia de uma equipe inexista. Um profissional que seja um M4, por exemplo, se for submetido a um estilo de liderança E1, com alto nível de controle, sendo submetido a um microgerenciamento, irá certamente ficar insatisfeito e se sentir desestimulado com o trabalho. Já um profissional M1 que receba delegações ao invés de determinações, não irá se desenvolver profissionalmente, poderá cometer inúmeras falhas e poderá desmotivar os demais membros da equipe.
Referências Bibliográficas:
HERSEY,P.; BLANCHARD,K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A. Royer. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 1986.
